El Desarrollo Organizacional.

 
    El desarrollo organizacional (DO) se refiere a cambios planificados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. En el desarrollo organizacional, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientación o ayuda por parte de expertos y especialistas externos.

En otras palabras el desarrollo organizacional se define como un proceso de la organización para comprender  y mejorar alguno o todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.   Está basado en un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización.

     Cuando se indica que consiste en un esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo,  varios años en la mayor parte de los casos y debe ser por lo tanto guiado y apoyado por la alta gerencia.


Comprensión de la organización.

Con la aparición de la organización como un nuevo concepto, se hizo inevitable tratar de explicar algo que era más que la suma de los individuos aislados, que emergía precisamente del hecho de concebirla con una visión integral, con una dinámica que trasciende la estructura y el espacio físico.

En el mundo se presentaron algunos fenómenos que incidieron en la comprensión de la organización, especialmente la laboral. Entre ellos el hecho de que en el medio circundante la variable más permanente y veloz es el cambio. Las formas de comprensión de ese mundo circundante no reflejan completamente la realidad. Es vital la necesidad de adaptación a esos cambios y hacerlo bien. Las nuevas tecnologías se alejan de los recursos físicos (como las máquinas) y están basadas en la información y las ideas. La eficiencia está en ser experto en tareas conceptuales. No se trata de que haya aparecido algo tan extraño y desconocido, lo sucedido es que el surgimiento de esos factores y otros, determinaron que la organización los asimilara y al hacerlo, se estimularon potencialidades de la misma.

Pues permitió concebir a la organización como un ente con posibilidades de desarrollo, de creación de competencias y de alcanzar diferentes niveles con integridad.

El desarrollo organizacional al ser visto como un proceso sistémico orientado a la transformación y mejora de los procesos organizacionales debe ser entendido como un conjunto de sub procesos que van a permitir conformar el plan de acción idóneo para abordar los problemas de las organizaciones.

• Proceso de visión: se refiere a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organización desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y se entregarán a los clientes.
• Procesos de delegación de autoridad   (empowerment): orientado a  aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización).
•  Procesos de aprendizaje: dirigido a los procesos de interactuación de escuchar y de introspección que facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organización.
•  Procesos de resolución de problemas: asociado con las formas en las cuales los miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los problemas,   oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su funcionamiento interno.

Es importante saber que el desarrollo organizacional al ser entendido como un proceso es aplicable mediante diferentes etapas, dichas etapas del proceso pueden superponerse dependiendo de los avances en el estudio o de las necesidades básicas de la organización.

Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional.

   El proceso de Desarrollo Organizacional consta de 3 etapas y una evaluación:

1. Recolección y análisis de datos: Se basa en la determinación de los datos necesarios y los métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recolección y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles del Desarrollo Organizacional. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, así como los modos de identificar problemas y temas importantes.

Con frecuencia, la etapa de recolección formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales como la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en la toma de decisiones.

Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recolección formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos específicos. La recolección y el análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional.

2. Diagnóstico organizacional: Del análisis de los datos recogidos se pasa a la interpretación y al diagnóstico para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnóstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.

La etapa de diagnóstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual de la organización.

3. Acción de intervención: Fase de implementación del proceso de Desarrollo Organizacional. La acción de intervención es la fase de acción planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de diagnóstico. En la fase de acción se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La acción de intervención no es la fase final del Desarrollo Organizacional, puesto que éste es continuo. La intervención puede efectuarse mediante diversas técnicas.

4. Evaluación: Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeación, nueva implementación, y así sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinámica, que le permite desarrollarse sin intervención externa.

Modelos de diagnóstico organizacional.  

Existen un gran número de modelos de diagnóstico organizacional, los cuales se enfocan en diferentes áreas, de las cuales podemos mencionar los  modelos enfocados a aspectos tecnológicos, comportamiento humano, dirigidos a aspectos financieros y otros en términos informativos.  Los modelos enfocados al comportamiento humano tienen como misión comprender lo que los empleados  hacen o dejan de hacer, no lo que realizan otros recursos como las máquinas.

Los modelos orientados al comportamiento  humano son: modelo de seis casillas de Weisbord, modelo de congruencia de Nadler  y Tushman, modelo pragmático emergente de Hornstein y Tichy, modelo de contingencia  de Lawrence y Lorsch, modelos normativos de Likert y de Balke y Mounton, y el enfoque  histórico-clínico de Levinson.  

• Modelo de Seis Casillas de Marvin Weisbord

Este modelo está integrado por seis casillas las cuales son:

• Propósitos: Este punto se refiere a que los empleados de una organización deben tener clara la meta de la empresa y asimismo busca conocer si los trabajadores apoyan ésta. 
  
  
• Estructura: Esta variable nos permite conocer cómo las responsabilidades, tareas, son distribuidas dentro de una organización.  
  
  
• Recompensas: A través de esta casilla podemos conocer el nivel de satisfacción de  los empleados por las recompensas y reconocimientos recibidos por parte de la  empresa. Asimismo la organización  deberá visualizar si realmente las recompensas  otorgadas son un incentivo para los individuos, o tienen aspectos negativos. 
  
  
• Mecanismos auxiliares: Estos ayudan a que una organización realice sus funciones,  es decir los procesos que toda organización tiene para poder operar. Dentro de estos  procesos esta la planeación, control, presupuestación, capacitación, logística y otras  actividades que ayuden a los miembros a realizar sus respectivos  trabajos, para lograr  los  objetivos de la organización.
  
  
• Relaciones: Se refieren a cómo todos los niveles interactúan y cómo las decisiones  son tomadas y comunicadas. Del mismo modo esta casilla menciona la importancia de analizar las relaciones  entre todos los miembros de la organización.

• Liderazgo: El liderazgo es el elemento clave que reúne a los otros elementos organizacionales. Es importante mencionar que el líder  es  el responsable de reconocer y manejar las influencias que surgen de las organizaciones, comunidades o tendencias en el ambiente externo. 
  
  
• Ambiente externo: Estos influyen en la organización y viceversa. Dentro de estos factores podemos mencionar a la política, la sociedad, los cambios macro y micro  económicos,  instituciones religiosas, desastres naturales, etc.  
  
  
  

En resumen el modelo de seis casillas de Weisbord es útil cuando no se tienen mucho tiempo para realizar el diagnóstico de clima laboral, cuando el dueño no está acostumbrado a pensar de forma sistémica y cuando se requiere de un mapa organizacional para su uso inmediato.

 

• Modelo de la congruencia de  Nadler-Tushman

El modelo de Nadler y Tushman  citados en Burke (1988), en su modelo de la congruencia es complejo cuando no se dispone de mucho tiempo, Narler y Tushman establecen las mismas suposiciones que Wesisbord “la organización es un sistema abierto y, por tanto, está influida por su medio ambiente (insumo) asimismo, los productos conforman hasta cierto punto el medio ambiente”. 

El modelo está en relación de los insumos como algo fijo respecto al sistema, las variables tomadas en cuenta por estos autores son: medio ambiente, los recursos a disposición de la organización historial de la organización y las estrategias que se desarrollan en  el transcurso del tiempo. 

Dentro de los recursos considerados para este modelo son: capital (dinero, bienes, equipo), materias primas, tecnología, personas y diversos intangibles  como la reputación de la organización. 

Para fines de diagnóstico Burke (1988) cita a Nadler y Tushman  donde presentan cuatro categorías: funcionamiento del sistema, comportamiento de grupo, relaciones intergrupales y el comportamiento individual y sus efectos. En relación a  la eficiencia del funcionamiento del sistema en su conjunto.  Para los consultores de desarrollo organizacional tiene que concentrarse en el grado en que los componentes son congruentes entre sí. 

• Modelo pragmático emergente de Hornstein  y Tichy

Este modelo, dice que el modelo pragmático emergente de diagnóstico organizacional está basado en la premisa de que la mayoría de las directivos y consultores “lucubran” teorías y modelos acerca del comportamiento organizacional y de cómo  los sistemas humanos funcionan realmente. Estos conceptos son intuitivamente difíciles de poder articular. 

Para Hornstein y Tichy, este modelo trata de conceptos intuitivos, para ello han establecido un procedimiento que ayude a los gerentes y consultores  a enunciar y conceptuar sus propios modelos implícitos y hacerlos explícitos. Este procedimiento consiste en utilizar un cuaderno de trabajo y escoger fichas de una muestra  de 22 denominaciones, o crear denominaciones propias formadas por 28 fichas en blanco que se suministran. 

Dichas fichas contienen puntos como agrupamientos informales, características fiscales, rotación de personal, metas y  satisfacción de los miembros con su trabajo. La elección de los individuos representan la información  que buscaban diagnosticar en la organización. 

    El enfoque de Hornstein y Tichy para la elaboración de un diagnóstico organizacional se comparte entre el consultor, cliente y entre los mismos de la organización cliente. Esta forma de proceder recibe el nombre de teoría pragmática emergente, ya que el modelo emergente es una exploración de las suposiciones, tanto del consultor como del cliente respecto al comportamiento organizacional, sacando partido de las experiencias organizacionales tanto del consultor como del cliente, así como de trabajo de campo empírico como teórico.

De acuerdo a Hornstein y Tichy citados por Burke (1988), el modelo pragmático emergente está compuesto de cinco fases, en donde el consultor guía al grupo cliente a través  de los siguientes puntos:

• Exploración y desarrollo de un modelo de diagnóstico.
• Desarrollo de estrategias de cambio.
• Desarrollo de técnicas de cambio.
• Evaluación de las condiciones necesarias para asegurar el éxito.
• Evaluación de las estrategias de cambio
  
  
  

• Teoría de la contingencia de Lawerence y Lorch

Este modelo especifica una mejor manera de diagnosticar un sentido particular para el cambio. Hace hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos (Burke, 1988). 

El modelo de Lawrence y Lorsch  citados por Burke (1988) dice que existe una relación entre causa y efecto en que tan bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias del medio ambiente y cuán bien actúa la organización es decir, cómo logra alcanzar sus metas y objetivos. 

Dentro de esta teoría como lo mencionan Lawrence y Lorsch existe diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de tal manera que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Para la estructura de Lawrece y Lorsch para efectos de diagnóstico desean examinar la importancia que el cliente juega y juzgue lo  importante de la organización.

Perfiles.

Los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener sudireccion. Los principales exponenciales de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.

• Perfiles de Likert

Rensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a saber:

Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.

Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.

Sistema 3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de los problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).

Sistema 4. Administración participativa (las decisiones de politicas claves se toman en grupo, por consenso).

El enfoque de Likert del D.O. se puede medir y representar gráficamente. Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características organizacionales, que comprenden 6 importantes aspectos:

• Liderazgo
• Motivación
• Comunicación
• Decisiones
• Metas
• Control

El enfoque de Likert para el diagnóstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario "perfil de las características organizacionales", asimismo, direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El método de encuesta de retroalimentacion se utiliza como principal intervención, es decir los datos que arrojan el cuestionario se presenta de nueva cuenta a los miembros de la organización en forma de conjunto.

• Método GRID de Blake y Mouton par el D.O.
  
  

Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método par dirigir una organización, al cual denominamos 9.9, basado también en una administración de estilo participativo. En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mounton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeación.